Langkah-langkah Membangun Balanced Scorecard

Langkah 1 : Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen.

Membangun sebuah scorecard yang berhasil memerlukan konsensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard dibuat. Artinya, perlu diamati sejauh mana alasan implementasi BSC mampu menopang kesuksesan BSC proses selanjutnya. Diskusi haris diarahkan bahwa proyek utama pembangunan BSC adalah untuk melakukan perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan.

Langkah 2 : Pembentukan tim proyek.

Proses Pengembangan BSC merupakan salah satu kekuatan besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas siapa saja yang berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari paea manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masukan-masukannya akan sangat berguna bagu proyek.

Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk menyelesaukan proyek. Jika perlu, seluruh tim harus di trauining ulang tentang konsep BSC lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.

Langkah 3 : Mendefinisikan industri, menjelaskan perkembangannya, dan peran perusahaan.

Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini.

Langkah 4 : Menentukan unit atau SBU (Strategic Business Unit)

Tim pengembang BSC secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan uniit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Bagi perusahaan yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Sementara, untuk perusahaan yang lebih besar, dan atau korporasi akan lebih cocok juka memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.

Langkah 5 : Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada.

Pada umumnya, sebagian besar perusahaan tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang, mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaukan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan.

Evaluasi sistem pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan yang mencakup evaluasi terhadap berbagai tolok ukur dan sistem pengukuran yang digunakan perusahaan saat ini. Dengan melengkapi berbagai instrument yang didasarkan pada The Baldrige Criteria, akan terlihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh perusahaan terlibat dalam standard dan praktik BSC yang ada.

The Baldrige Criteria mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi; pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia, dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, meningkatkan komunikasi, produktivitas dan efektivitas serta mencapai tujuan strategis. Kuesioner The Baldrige Criteria dapat dilihat di lampiran.

Langkah 6 : Merumuskan/mengkonfirmasikan visi perusahaan

Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan.

Setelah merumuskan visi, perusahaan harus mendapatkan konfirmasi final mengenai bagaimana pandangan masing-masing peserta terhadap misi tersebut. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara para peserta mempresentasikan pandangannya tentang perusahaan di masa mendatang dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan perkembangannya.

Langkah 7 : Merumuskan perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard funansial, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan petumbuhan.

Langkah 8 : Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif dan merumuskan seluruh tujuan strategis

Tujuan dari langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun dan dengan demikian akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini.

Suatu strategi menjelaskan aturan-aturan, kejadian-kejadian, dan keputusan-keputusan yang diperlukan perusahaan untuk beralih dari situasi saat ini kepada apa yang diinginkan perusahaan di masa mendatang.

Langkah 9 : Identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan.

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan di atas ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil.

Contoh dari faktor-faktor kunci keberhasilan adalah :

- Tidak adanya produk cacat

- Tenaga kerja yang terlatih

- Fleksibilitas mengadopsi perubahan kondisi pasar

Cara yang cocok untuk memulai bagian ini adalah dengan membentuk kelompok diskusi untuk menentukan, missal, lima faktor paling penting untuk mencapai sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan sebelumnya.

Langkah 10 : Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab dan akibat, dan menyusun keseimbangan

Langkah ini, sama seperti langkah yang lainnya, dikumpulkan semua ide tanpa ada pengecualian untuk kemudian disusun prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi, dan memadai.

Dalam langkah ini, tolok ukur diusulkan, kemudian kemungkinan mengambil tolok ukur dipelajari, sementara pada waktu yang sama struktur diperiksa untuk konsistensi yang logis.

Langkah 11 : Mengembangkan top-level scorecard

Ketuka langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi diletakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak-pihak terkait. Para p-eserta perlu mendapat pembaguan dokumentasi yang menyediakan teks penjelasa, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard.

Langkah 12 : Rincian scorecard dan tolok ukur oleh unit organisasi

Langkah 13 : Merumuskan tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Perlu disiptakan proses tanggung jawab untuk sasaran-sasaran yang disusun dan kinerja yang diukur.

Langkah 14 : Mengenbangkan rencana tindakan

Untuk melengkapi scorecard, harus dispesifikasikan langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana bersifat massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian dapat menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

Langkah 15 : Implementasi scorecard

Balanced Scorecard

Awalnya, Balanced Scorecard merupakan alat manajemen untuk mengukur kinerja suatu organisasi bisnis. Ide mengenai Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan dan David Norton. Robert Kaplan adalah seorang professor akuntansi di Harvard University yang juga merupakan seorang visioner. Ia menyadari bahwa angka-angka finasial tidak akan cukup untuk organisasi yang berusaha bertahan atau bahkan bersaing di abad ke-21. Untuk itu, ia dan Norton mengorganisir suatu studi penelitian terhadap selusin perusahaan, berusaha membedakan praktik terbaik dalam pengukuran kinerja.

Dasar pemikiran Balanced Scorecard sebenarnya sederhana, namum mendalam. Ukuran keuangan selalu penting, namun harus dilengkapi dengan indikator lain yang dapat memprediksi kesuksesan finansial di masa depan.

Aspek-aspek Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

1. Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

2. Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

3. Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

2. Perspektif Konsumen

Saat memilih ukuran untuk perspektif konsumen, maka organisasi harus menjawab 2 (dua) pertanyaan penting : “Siapa konsumen target kita?” dan “Apa rancangan nilai kita dalam melayani mereka?” Dari dua pertanyaan tersebut, tersirat makna bahwa sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen.

Menurut Treacy dan Wiersema, dalam buku Discipline of Market Leader, ada 3 (tiga) disiplin untuk dapat menjadi pemimpin dalam pemasaran, yaitu :

1. Keunggulan operasional.

Organisasi yang mengejar disiplin keunggulan operasional berfokus pada harga yang rendah, dan kenyamanan. Wal-Mart mewakili perusahaan yang memiliki keunggulan operasional

2. Kepemimpinan produk.

Para pemimpin produk menekankan penampilan produk perusahaan mereka. Dengan terus menerus berinovasi, mereka menawarkan produk terbaik di pasar. Nike adalah contoh pemimpin produk di bidang sepatu atletik.

3. Keintiman dengan konsumen

Melakukan apapun yang diperlukan untuk member solusi bagi kebutuhan konsumen yang unik akan menentukan perusahaan yang intim dengan konsumen mereka. Mereka berfokus pada membangun hubungan jangka panjang melalui pengetahuan mendalam mereka tentang kebutuhan konsumen. Dalam industri ritel, Nordstrom mewakili organisasi yang intim dengan konsumen.

Perspektif Konsumen merupakan Leasing Indicator artinya, jika konsumen tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Perspektif Konsumen memiliki 2 (dua) kelompok pengukuran, yaitu :

1. Customers Core Measurement

Customers Core Measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu : market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan customer profitability.

Market share; Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasae yang ada. Hal tersebut meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

Customer retention; Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.

Customer acquisition; Mengukur tingkat di manna suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

Customer satisfaction; Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kinerja spesifik dalam value proposition.

Customer profitability; Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segneb setelah dikurangi biata yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2. Customers Value Proposition

Customers Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core Value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: product/service attributes, customer relationship, dan image and reputation.

Product/service attributes meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi berbeda atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya, perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.

Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian atas produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelamnggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Komsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai factor penting bagi kepuasan mereka.

Image and reputation menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3. Perspektif Proses Internal

Dalam perspektif Proses Internal, akan diidentifikasi proses-proses kunci yang harus dikuasai organisasi untuk dapat terus menambahkan nilai bagi konsumennya. Objektif dalam perspektif ini menjelaskan secara khusus bagaimana organisasi akan memperoleh rancangan nilai konsumen yang diungkapkan dalam Perspektif Konsumen dan, akhirnya, bagaimana organisasi meningkatkan penghasilan dan meningkatkan efisiensi seperti yang diukur dalam Perspektif Keuangan.

Kaplan dan Norton membagi proses internal ke dalam: inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Berikut penjelasannya :

a. Proses inovasi. Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari konsumen dan menciptakan produk atau jasa yang mereka butuhkan.

b. Proses operasi adalah proses untuk membuata dan menyampaikan produk atau jasa. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses ini dikelompokkan pada: waktu, kualitas, dan biaya.

c. Proses Layanan Purna Jual. Proses ini merupoakan jasa layanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam proses ini contohnya adalah penanganan garan \si dan perbaukan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memungkinkan ketiga perspektif yang lain. Intinya, perspektif ini adalah landasan di mana seluruh rumah Balanced Scorecard dibangun. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):

- Karyawan.

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus menerus.

- Kemampuan Sistem Informasi.

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.

- Motivasi

Diperlukan sebuah dukungan motovasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambul keputusan.

Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut:

- Komprehensif/Menyeluruh

Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu konsumen, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

- Koheran

Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (Keuangan, konsumen, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada konsumen, pelayanan kepada konsumen bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, jika disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan.

- Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

- Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.