Pencarian Ilmu (Isi langsung tekan "Enter")

Langkah-langkah Membangun Balanced Scorecard

Langkah 1 : Membangun konsensus atas pentingnya perubahan manajemen.

Membangun sebuah scorecard yang berhasil memerlukan konsensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard dibuat. Artinya, perlu diamati sejauh mana alasan implementasi BSC mampu menopang kesuksesan BSC proses selanjutnya. Diskusi haris diarahkan bahwa proyek utama pembangunan BSC adalah untuk melakukan perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan.

Langkah 2 : Pembentukan tim proyek.

Proses Pengembangan BSC merupakan salah satu kekuatan besar dari semua pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas siapa saja yang berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari paea manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masukan-masukannya akan sangat berguna bagu proyek.

Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk menyelesaukan proyek. Jika perlu, seluruh tim harus di trauining ulang tentang konsep BSC lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.

Langkah 3 : Mendefinisikan industri, menjelaskan perkembangannya, dan peran perusahaan.

Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini.

Langkah 4 : Menentukan unit atau SBU (Strategic Business Unit)

Tim pengembang BSC secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan uniit organisasi yang akan dicakup oleh scorecard. Bagi perusahaan yang relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara keseluruhan. Sementara, untuk perusahaan yang lebih besar, dan atau korporasi akan lebih cocok juka memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.

Langkah 5 : Mengevaluasi sistem pengukuran yang ada.

Pada umumnya, sebagian besar perusahaan tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang, mereka terlalu terfokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaukan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/pegawai maupun pertumbuhan.

Evaluasi sistem pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan yang mencakup evaluasi terhadap berbagai tolok ukur dan sistem pengukuran yang digunakan perusahaan saat ini. Dengan melengkapi berbagai instrument yang didasarkan pada The Baldrige Criteria, akan terlihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh perusahaan terlibat dalam standard dan praktik BSC yang ada.

The Baldrige Criteria mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi; pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia, dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, meningkatkan komunikasi, produktivitas dan efektivitas serta mencapai tujuan strategis. Kuesioner The Baldrige Criteria dapat dilihat di lampiran.

Langkah 6 : Merumuskan/mengkonfirmasikan visi perusahaan

Visi merupakan gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan.

Setelah merumuskan visi, perusahaan harus mendapatkan konfirmasi final mengenai bagaimana pandangan masing-masing peserta terhadap misi tersebut. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara para peserta mempresentasikan pandangannya tentang perusahaan di masa mendatang dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan perkembangannya.

Langkah 7 : Merumuskan perspektif

Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard funansial, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan petumbuhan.

Langkah 8 : Merinci visi berdasarkan masing-masing perspektif dan merumuskan seluruh tujuan strategis

Tujuan dari langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun dan dengan demikian akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini.

Suatu strategi menjelaskan aturan-aturan, kejadian-kejadian, dan keputusan-keputusan yang diperlukan perusahaan untuk beralih dari situasi saat ini kepada apa yang diinginkan perusahaan di masa mendatang.

Langkah 9 : Identifikasi faktor-faktor penting bagi kesuksesan.

Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan di atas ke diskusi dan penetapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor apa saja yang berpengaruh besar dalam hasil.

Contoh dari faktor-faktor kunci keberhasilan adalah :

- Tidak adanya produk cacat

- Tenaga kerja yang terlatih

- Fleksibilitas mengadopsi perubahan kondisi pasar

Cara yang cocok untuk memulai bagian ini adalah dengan membentuk kelompok diskusi untuk menentukan, missal, lima faktor paling penting untuk mencapai sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan sebelumnya.

Langkah 10 : Mengembangkan tolok ukur, identifikasi sebab dan akibat, dan menyusun keseimbangan

Langkah ini, sama seperti langkah yang lainnya, dikumpulkan semua ide tanpa ada pengecualian untuk kemudian disusun prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi, dan memadai.

Dalam langkah ini, tolok ukur diusulkan, kemudian kemungkinan mengambil tolok ukur dipelajari, sementara pada waktu yang sama struktur diperiksa untuk konsistensi yang logis.

Langkah 11 : Mengembangkan top-level scorecard

Ketuka langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi diletakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak-pihak terkait. Para p-eserta perlu mendapat pembaguan dokumentasi yang menyediakan teks penjelasa, pendekatan-pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard.

Langkah 12 : Rincian scorecard dan tolok ukur oleh unit organisasi

Langkah 13 : Merumuskan tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Perlu disiptakan proses tanggung jawab untuk sasaran-sasaran yang disusun dan kinerja yang diukur.

Langkah 14 : Mengenbangkan rencana tindakan

Untuk melengkapi scorecard, harus dispesifikasikan langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara dan terakhir. Karena rencana bersifat massa dan sangat ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian dapat menjadi sumber frustasi dan iritasi yang destruktif.

Langkah 15 : Implementasi scorecard

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar